Cet article a été publié dans l’édition de décembre 2012 de l’AGEFI, le journal financier de Luxembourg – www.agefi.lu
Révéler le potentiel des clients : des nouvelles perspectives pour renforcer le secteur bancaire et financier.
Risques et potentiel client
Depuis plusieurs années les banques et les institutions financières ont dû investir de manière conséquente dans le domaine de la conformité aux directives et aux règlements internationaux. Les pressions actuelles dans la zone Euro prouvent combien il est important de pouvoir s’appuyer sur des informations précises en provenance de toutes les institutions financières afin de s’attaquer aux risques à l’échelle européenne et d’en réduire les impacts.
Au delà de sa valeur intrinsèque, la conformité aux obligations légales a le mérite d’attirer l’attention des dirigeants de banque sur l’importance du suivi systématique et précis des activités. Les données ainsi collectées constituent un ensemble riche, qui, s’il est analysé dans une autre optique, exhibe une perspective importante quant aux risques, et quant au potentiel des clients. Un tout nouvel horizon s’ouvre alors sous cet angle, donnant des informations sur la volonté des clients à acquérir ou à consommer davantage certains produits et services.
Pression sur les profits
Durant les dernières décennies les banques et les institutions financières en général ont été habituées à une croissance confortable. Au vu de la nouvelle réalité socioéconomique obtenir une croissance durable est devenu un objectif beaucoup plus difficile à atteindre. Confrontées à l’érosion de leur clientèle, les banques ont commencé à sentir les conséquences de leur manque d’agilité directement dans leurs bilans, aboutissant finalement à la réduction des profits. Pour que le secteur bancaire continue sa croissance il doit s’adapter à la nouvelle réalité et trouver les moyens de faire plus avec moins de ressources. Il est urgent d’aller au-delà des analyses de la profitabilité par segment de clients, marges, stratégies de remise et des stratégies de vente en général, et mettre en œuvre des activités concrètes, qui génèrent des recettes de manière plus optimale.
Les réductions des coûts sont des solutions tactiques, qui ne peuvent pas induire de la croissance, d’autant plus que dans la plupart des cas elles ont déjà atteint leurs limites. Par ailleurs une politique de prix basée sur les prix de la concurrence peut s’avérer dévastatrice. Cela a été le cas dans d’autres secteurs tel que l’énergie où les guerres de prix ont abouti à une consolidation du secteur. Un composant important qui puisse aider le secteur des banques et de la finance à rester sain et solide est une focalisation sur une augmentation judicieuse des recettes. Gagner des nouveaux clients est une entreprise coûteuse et doit être abordée de manière rationnelle. Retenir les clients existants en exploitant leur potentiel est très clairement plus réaliste en termes de coûts, mais ceci ne signifie pas qu’actuellement de telles activités sont mises en œuvre de façon optimale.
Performance globale et prix
En reconnaissant qu’il n existe pas de solution universelle quant aux relations clients, le secteur bancaire a fait de grands progrès dans le contexte des initiatives couramment libellées comme « Know Your Customer », un concept central des solutions de gestion de la relation client. Le groupage et la segmentation des clients, ainsi que les analyses de données avancées peuvent exhiber des possibilités de ventes croisées ou incitatives de manière à ce que les meilleures correspondances entre les clients et les offres potentielles puissent être établies.
Toutefois, un levier très puissant ayant un effet substantiel et direct sur la performance globale et qui dans la plupart des cas, jusqu’à maintenant est resté sous-exploité est tout simplement le PRIX. Le prix est un indicateur qui reflète la valeur d’un produit ou d’un service aux yeux d’un acheteur. Selon la perception du prospect ou du client le prix peut faire réussir ou échouer une affaire.
La Disposition à Payer – DAP (« Willigness To Pay ») est le prix maximum qu’un prospect ou un client est prêt à payer pour un produit ou un service offert. Il reflète la valeur perçue par cette personne de cette offre. Si le prix proposé est au-dessus du DAP, même légèrement, la vente échouera. Au contraire, si le prix proposé est bien en dessous du DAP la vente va réussir, mais le potentiel d’augmentation des recettes sera perdu.
En fait, il n’y a pas qu’un seul DAP ou un DAP commun pour un produit ou un service. Le DAP est variable et différent pour chaque prospect ou client individuel, et n’existe que dans la tête des gens. Cette variabilité, bien que connue, est très souvent ignorée par les banques ou autres institutions financières. Les départements responsables des prix définissent le prix « catalogue » ou plus généralement le « prix de base » des produits et des services. Ceci est fait en prenant en compte des paramètres tels que le coût, le risque, les marges, etc. en supposant que tous les clients se classent selon quelques profils typiques et simplifiés.
Le prix de base ainsi défini peut être plus élevé que le DAP de certains prospects et moins élevé que le DAP d’autres prospects. Dans un environnement idéal, la banque doit être en mesure de personnaliser et affiner le prix proposé, aussi près que possible du DAP, et ceci individuellement pour chaque prospect ou client. Malheureusement, il n’est pas possible d’apprendre le DAP de chaque client et les prospects ne voudront quasiment jamais révéler leur DAP. De plus, bien que les enquêtes de marchés puissent montrer certaines tendances du marché, elles ne peuvent livrer que des résultats agrégés sans pouvoir capturer adéquatement le résultat du processus décisionnel d’un client dans des situations réelles d’achat.
Processus de vente en vue d’augmenter les recettes
Comment une banque ou institution financière peut-elle alors vendre de manière optimale sans connaître le DAP de chaque prospect et client individuellement ?
Les banques et institutions financières, afin de maintenir le contrôle, donnent habituellement peu de marge de manœuvre à leurs commerciaux quant à l’optimisation des prix. En l’absence de support scientifique et technologique adéquat, elles adoptent des processus de contrôle centralisé, afin d’approuver des ventes comportant des divergences avec les prix catalogue. Ces processus sont souvent confiés à des chefs de ventes, des gérants des comptes ou des responsables produits. Le désavantage des telles approches est qu’elles limitent le champ d’action des commerciaux qui ont très souvent une connaissance plus fine du prospect ou client spécifique et qu’elles n’autorisent pas de raffinement du prix offert pour arriver aussi près que possible du DAP de ce client pour un produit ou un service donné.
En d’autres termes, quand les banques ou institutions financières utilisent une approche de prix universels, des opportunités réelles de vente peuvent ne pas aboutir à cause de prix trop élevés, ou bien des recettes supplémentaires peuvent être perdues, dans le cas où des ventes ne sont pas conclues avec des clients pourtant prêts à payer un peu plus.
Dans les temps difficiles actuels l’optimisation des prix se focalise sur le déroulement du processus de vente une fois que le prix catalogue d’un produit ou d’un service est défini par les départements commerciaux. Il s’agit d’armer les équipes de vente d’outils adéquats et de leur laisser la liberté nécessaire d’adapter les prix individuels à chaque opportunité, tout en maintenant un contrôle centralisé selon des règles bien précises. La nature et la forme de la flexibilité offerte sur le terrain dépendra évidemment du segment de marché, par exemple : en banque de détail, banque commerciale, banque privée, gestion de fortune, banque d’investissement, etc.
En utilisant des outils mathématiques et des algorithmes sophistiqués les logiciels d’optimisation des prix analysent les données de ventes passées afin de déterminer le prix qui optimise (maximise ou minimise) des critères donnés (recette, marge, profit, coût, etc.) tout en protégeant la relation avec le client. En fournissant au vendeur des données sur la probabilité de conclure une affaire pour le prix qu’il s’apprête à offrir, le processus de décision du prix offert peut s’appuyer aussi sur des données factuelles. Jusqu’à maintenant ce processus est très largement basé sur l’expérience et l’intuition du vendeur et n’est pas soutenu par des informations concrètes et ciblées, l’aidant dans sa prise de décision, excepté peut-être par le biais d’un nombre incalculable de rapports de tout genre sans utilité concrète sur le terrain.
Les logiciels d’optimisation des prix donnent une information riche et précieuse quant au comportement du client en réponse aux prix des produits et services offerts. De plus, ils augmentent les capacités des vendeurs en leur fournissant des informations pré-analysées, optimisées et mises à jour de manière continue, afin que les responsables commerciaux et/ou les responsables clients puissent être assistés dans leur prise de décision concernant les prix à offrir à leur prospects ou clients. Cette possibilité est un atout majeur dans tout effort d’accroissement des bénéfices, si ponctuel soit-il, et peut être réalisé même si les équipes de ventes ne sont pas toutes constituées par des vendeurs chevronnés.
Mise en œuvre et bonnes pratiques
Les bonnes nouvelles en ce qui concerne l’optimisation des prix sont que les institutions financières n’ont pas besoin d’actions de grande envergure et de réingénierie de l’organisation afin de démarrer et recueillir les premiers bénéfices. Des actions peuvent être entreprises directement pour identifier les situations où il y a fuite de recettes en analysant les résultats de ventes par produit/service ou par segment client et en utilisant les informations en grande partie déjà disponibles dans les banques de données. Cette approche permet de détecter quel produit/service détient ce potentiel et peut conduire à un planning d’actions stratégiques et tactiques pour transformer ce potentiel en de véritables recettes.
Le climat économique actuel demande une nouvelle façon radicale de penser. Bien que les mathématiques et les modèles informatiques ne puissent pas capturer des concepts abstraits tels que l’instabilité politique ou de quantifier des facteurs complexes tels que le risque systémique, ils peuvent très clairement prouver leur bénéfice sur des aspects liés aux réponses des clients par rapport à des offres de produits ou de services. Prendre conscience du fait que le prix constitue un facteur important contribuant positivement à l’accroissement de recettes est un grand pas en avant. Dès que la réflexion se tourne dans cette direction plusieurs actions positives peuvent se mettre en place et l’optimisation des prix peut devenir une pratique exemplaire pour le secteur financier en général.
Les institutions financières qui trouvent le bon équilibre entre l’intuition humaine et l’analyse informatisée des données seront en position d’accroître leurs recettes et leurs profits ainsi que de sécuriser une croissance durable dans le futur. Comme les acteurs luxembourgeois du secteur bancaire et des finances sont des pionniers pour l’entièreté du secteur financier mondial, ils peuvent une fois de plus prouver que l’innovation est une culture qui peut être mise en œuvre aussi pour soutenir des bonnes pratiques dans le domaine de l’accroissement des recettes et de l’optimisation des prix.
